Стоимость и бюджет

Нам осталось сделать последний шаг планирования – определить стоимость и бюджет проекта. Этот шаг не сложен в теории, но может оказаться очень трудным, а иногда и непреодолимым на практике. Почему? – Да потому, что главным оказывается не размер бюджета, а его обоснованность, то есть реальная возможность защиты требуемых материальных и денежных затрат перед лицом реальных владельцев ресурсов.

Начнем с того, что и проще, и первичнее – с того, как определить стоимость, а самые сложные вопросы обоснования бюджета оставим на закуску.

Стоимость проекта

Раз уж проект состоит из работ, то мы можем смело заявить:

Стоимость проекта = стоимость всех работ проекта

И как следствие, мы свели общий вопрос стоимости проекта к частному – к стоимости отдельной работы. Вопрос упростился, но, тем не менее, следите за ходом рассуждений. Любая работа преобразует ресурсы в результаты и, если отвлечься от результатов, то мы можем сказать, что работа потребляет ресурсы. А стоимость работы – это стоимость потребленных ресурсов – материалов и денег, трудозатрат и затрат оборудования. Получаем второе определение:

Стоимость работы = стоимость израсходованных ресурсов.

Объединяем оба определения:

Стоимость проекта = Сумма стоимостей израсходованных ресурсов.

Платежи проекта

Здесь может возникнуть естественное замечание: а как быть с платежами проекта, например, с оплатой поставок или подрядных работ? Ведь платежи – это не работы? Более того, платежи обычно осуществляются вообще вне проекта, где-то в недрах финансовых подразделений. Так как быть с платежами по проекту? Мы можем принять два крайних способа учета платежей.

Первый способ – мы можем сказать, что все платежи проекта входят в его стоимость, и тогда платежи являются событиями проекта и являются его неотъемлемой частью, а значит, они являются работами проекта. Даже несмотря на то, что они (платежи) все же реально осуществляются вне проекта.

Второй способ – мы можем исключить платежи из стоимости проекта, но тогда мы должны исключить их из проекта вообще. И тогда из проекта исключается ответственность за эти платежи.

Заметьте, что какой бы из способов мы ни выбрали, мы все равно приходим к одному общему способу - все платежи, которые отнесены к ответственности проекта, являются событиями или работами проекта.

Бюджет проекта

Определение:

Бюджет проекта – это распределение стоимости проекта по времени.

Заметьте, что бюджет проекта отличается от бюджета в понимании систем управленческого, финансового или бухгалтерского учета. Учетные системы распределяют бюджет по статьям и счетам доходов-расходов. А управление проектами в общем случае не имеет такого распределения – есть только суммарные, нераспределенные затраты.

Основной задачей бюджетирования проекта является определение потребностей проекта в финансировании, или требований к финансированию.

Основой для определения бюджета проекта являются операции, распределенные во времени, т.е. расписание, и их стоимости. Распределение стоимостей операций во времени и определяет бюджет. Выглядит это так:

Бюджет проекта

Бюджет проекта

Кривая «Базовый план по стоимости» - это распределение всех стоимостей во времени, т.е. это и есть бюджет проекта. Стоимости делят на две важные группы: стоимости ресурсов и денежные затраты. Стоимости ресурсов состоят из стоимости людей, оборудования и материалов, требуемых для исполнения работ проекта. Денежные затраты – это затраты на оплату работ внешних исполнителей – поставщиков и подрядчиков. На рисунке эти затраты показаны кривой «Ожидаемый денежный поток». Отделение денежных затрат от стоимостей всех остальных ресурсов вполне понятно – деньги счет любят. Но более важным оказывается то, что обычно оплату работ внешних исполнителей производят финансовые подразделения, а не сами проекты. Ведь проекты не являются юридическими лицами и счетов в банках у них нет.

Другим существенным моментом является то, что проект получает ресурсы от своей исполняющей организации. И чтобы получить ресурсы, проект должен вписаться в действующую в организации систему учета ресурсов. А эта система управляется на регулярной периодической основе, в отличие от самого проекта, который временный по своей сути. И чтобы вписаться, проект надо разбить на временные периоды регулярной системы управления своей организации – месяцы, кварталы, года, как показано на рисунке. Более того, проект должен подать заявки на ресурсы, в первую очередь, в систему бюджетирования и согласовать их в соответствии с правилами регулярной системы учета ресурсов организации.

Последним существенным моментом является резерв управления – это превышение бюджета, вызванное выявленными рисками. Эта тема будет рассмотрена далее в разделе «Управление рисками проекта».

Связь планирования с контролем работ проекта

Напомню, что было сказано в начале этой книги.

Согласно нашей рабочей модели проекта есть два основных процесса управления проектом: планирование и реализация.

Процесс планирования проекта преобразует требования в результаты, работы и ресурсы, но не физически, а информационно. Его основная задача – преодолеть неопределенности и риски проекта путем анализа и прогнозирования будущего исполнения.

Процесс реализации является обратным к процессу планирования. Он реализует две важнейшие функции: во-первых, преобразует ресурсы в результаты и удовлетворение требований, на этот раз – физически, а во-вторых, контролирует соответствие исполнения плану. Этот процесс обычно разбивают на два под-процесса: исполнение и контроль, которые мы рассмотрим в этой главе.

Вот схема взаимодействия процессов реализации проекта:

Процессы реализации проекта

Процессы реализации проекта

Согласно этой схеме, основной процесс проекта, исполнение, производит результаты работ. Результаты работ являются входом для контроля исполнения, в котором текущее исполнение анализируется и разрабатывается отчет об исполнении. Результатом анализа может быть переход к срочному или досрочному завершению проекта. Другим результатом анализа может быть выявление отклонений от плана и принятие решения о том, как эти отклонения устранять. Здесь есть две основные опции: корректирующие действия и изменение утвержденного плана проекта. Корректирующие действия – это любые незапланированные работы, которые производятся за счет резервов проекта и не влияющие на контрольные показатели проекта. Если отклонения настолько велики, что избежать пересмотра контрольных показателей не удается, то необходим пересмотр плана проекта. Это делается путем подачи запроса на изменение в систему контроля изменений.