УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Самоучители ♦ Справочники по стандартам УП ♦ Имитатор экзамена PMP ♦ Обучение

Разработка календарного плана проекта: 6
Сергей Вратенков. Планирование работ проекта
First Prev 1 2 3 4 5 6 7 Next Last

2.4 Расписание проекта

Теперь у нас есть сетевая диаграмма проекта, отражающая логику взаимосвязей операций, и есть потребности операций в ресурсах. Мы теперь можем оценить длительность каждой операции и рассчитать расписание проекта. Определение:

Расписание проекта – это даты начала и завершения каждой операции

Давайте рассмотрим основные моменты этих двух шагов – оценки длительности операций и расчета расписания.

 

2.4.1 Оценка длительности операций – способы и подвохи

Все способы оценки длительности, количества, стоимости и других характеристик, которые мы используем, по сути своей являются экспертными, то есть производятся на основе знаний и опыта о сути оцениваемого явления. Человечество использует разнообразные способы оценки, мы рассмотрим особенности и последствия самых распространенных способов оценки.

 

Аналоговая оценка

Так называют широкий класс простых способов оценки по аналогии с предыдущей похожей деятельностью, которые используются в условиях недостаточной информации о текущем проекте, например, в начале проекта. Пример такой оценки: мы уже исполняли подобные работы и по опыту знаем, что на исполнение требуется 5 дней. Или не исполняли подобного, но погуглили или опросили экспертов.

 Среди аналоговых методов оценки есть один метод, который люди используют чаще всего – оценка из своего опыта. Это не только самый распространенный способ оценки, но и самый быстрый, так как не предполагает каких-то раздумий, расчетов, статистики. А предполагает простой алгоритм – опытный человек чешет затылок и сообщает: - ну, я это не раз делал, понадобится столько-то деньков. Такой основной и естественный способ оценки имеет существенную особенность – оценки получаются заниженными, то есть оптимистичными. Почему так получается, увидим позже.

 

Параметрическая оценка

Так называют оценку любой характеристики исходя из некоторых ее параметров, которые влияют на величину характеристики, и способа или закона влияния, выраженного обычно в некоторой формуле.

Для оценки длительности операции самая распространенная формула такая:

Длительность = Объем работ / Производительность

Мы имеем три параметра, связанных формулой. Фиксируя один из этих параметров, получаем три разных типа операций:

  • Операции с фиксированной длительностью – это операции, длительность которых определяется не людьми, а природными процессами, увеличивая производительность на таких операциях мы не сокращаем длительность, а только увеличиваем произведенный объем работ.
  • Операции с фиксированным объемом работ – это основной вид производственных операций, увеличение производительности приводит к сокращению длительности и наоборот.
  • Операции с фиксированной производительностью – это операции, где производительность задается внешними соображениями, например, имеющимся количеством исполнителей, тогда длительность пропорциональна объему работ.

Еще пример такой оценки: в прошлом проекте на строительство 5-ти этажей понадобилось 5 недель, в этом проекте строим 3 этажа, сложность строительства аналогична, поэтому оцениваем длительность в 3 недели.

Важное замечание – используя параметрическую оценку, мы подменяем оценку одной характеристики оценкой ее параметров, и теперь параметры становятся самостоятельными характеристиками, которые надо оценивать каким-то образом.

 

Оценка по трем точкам

Довольно часто мы затрудняемся дать одну оценку, но не затрудняемся дать три. Звучит парадоксально, но это распространенные ситуации такого типа: я не знаю, сколько понадобится времени на эту операцию, но могу сказать, что если все пойдет хорошо, то уложимся в 5 дней (оптимистичная оценка), в худшем варианте понадобится 10 дней (пессимистичная оценка), а скорее всего, потребуется 7 дней (наиболее вероятная оценка). Имеем три оценки, а нам нужна одна! Спрашивается, что делать? Ответ очевидный – усреднять. - Каким образом? – Любым, который Вам кажется наилучшим в Вашей конкретной ситуации. – Спасибо, ну прям так помогли, типа, делай, как хочешь! – Согласен, рекомендация «усредняй наилучшим способом» не верх конкретности, но есть способ усреднения, который работает почти всегда. Он называется «оценка PERT» (PERT – Program Evaluation and Review Technique) и описывается следующей формулой:

Оценка PERT:
Ожидаемая оценка = (Оптимистичная + 4 * Наиболее вероятная + Пессимистичная) / 6

Обращаю внимание, что делим на 6 потому, что взяли 4 наиболее вероятных оценок и по одной оптимистичной и пессимистичной – всего шесть оценок.

Наша ближайшая задача – разобраться с оценкой PERT и каким боком она соотносится с основной оценкой человечества – «оценкой из опыта». Давайте начнем с примера:

Пример: Оценка по трем точкам.

Некоторая работа исполнялась 10 раз. Статистика длительностей:

  • 2 раза за 4 дня – оптимистичная
  • 7 раз за 5 дней – наиболее вероятная
  • 1 раз за 9 дней – пессимистичная

Посчитаем разные средние значения:

Средняя (арифм) = (4 * 2 + 5 * 7 + 9 * 1) / 10 = 5,2 дней

Ожидаемая (PERT) = (4 + 4 * 5 + 9) / 6 = 5,5 дней

Заметьте, оценка PERT больше средней арифметической.

А теперь вопрос – какова «оценка из опыта»? Люди не хранят в голове статистику – памяти не хватает. Люди из этой статистики запомнят самую частую оценку, то есть наиболее вероятную, и некоторую оценку разброса, что-то типа (-1, +4) дня. Значит,

Оценка из опыта = 5 дней

Заметьте, наш основной способ оценки дает результат меньший, чем любые усреднения. Неужели наш опыт нас обманывает? Или это просто результат подгонки цифири в примере?

В этом примере оценка из опыта дает заниженные длительности по сравнению со средними значениями. Средние значения – это ожидаемые значения, это те значения, которые в среднем сбудутся. А оценки, которые мы выносим из своего опыта пусть не на много, но занижены. Это действительно так, и это не результат подгонки цифири в примере. Чтобы разобраться в этом, давайте копнем поглубже.

Все дело в том, что длительности, стоимости и любые другие характеристики, которые не могут быть отрицательными, имеют снизу жесткое ограничение – нуль, а вот сверху не имеют никакого ограничения вообще. Проще говоря, длительность любой конкретной операции имеет некое наиболее вероятное значение, может, при благоприятных условиях уменьшиться, но только до нуля, а вот при неблагоприятных условиях длительность может возрастать сколь угодно, вплоть до бесконечности. Для наглядности, изображаю на рисунке:

Оценка PERT по трем точкам

Рисунок 2.7. Оценка PERT по трем точкам

На рисунке хорошо видно, что из-за сдвига всего распределения длительностей вправо, с равной вероятностью происходят относительно небольшие уменьшения длительности и значительно большие увеличения. Из-за этого средняя ожидаемая длительность смещается вправо от наиболее вероятного значения, то есть оказывается больше того значения, которое предсказывает нам наш опыт.

Формула PERT есть результат расчета ожидаемой величины для нормального распределения, для которого вероятность наступления наиболее вероятного значения равна 37%. То есть, те оценки, которые подсказывает нам наш опыт, сбываются чуть больше, чем в трети случаев. А в двух третях случаев длительности и стоимости будут превышать наши «оценки из опыта».

 

2.4.2 Разработка расписания

Метод критического пути

Метод критического пути является основным способом расчета расписания проекта. Метод основан на очень простом явлении - если есть фрагмент проекта с двумя параллельными операциями, то длительность фрагмента будет определяться самой длинной операцией, а другая операция будет иметь резерв. Смотрим рисунок:

Резерв параллельных операций

Рисунок 2.8. Резерв параллельных операций

На рисунке показаны две параллельные операции с разной длительностью – операция А имеет длительность 7 дней, а операция Б – 3 дня. Обе операции имеют общего предшественника и общего последователя. Минимальной длительностью всего фрагмента является длительность А, 7 дней. В рамках этой длительности короткая операция Б имеет резерв времени величиной в 4 дня, либо может начаться на те же 4 дня позже, не увеличивая длительность фрагмента. На рисунке показаны ранние и поздние даты короткой операции:

Ранние и поздние даты операции

Рисунок 2.9. Ранние и поздние даты операции

Вот это и есть суть метода критического пути – операции могут иметь резервы, вызванные просто наличием параллельных цепочек, то есть естественные резервы, следующие из логики взаимосвязей. Вот основная терминология метода критического пути:

Резерв (Float, Total Float, Slack) – время, на которое операция может быть задержана, без увеличения длительности проекта:

Резерв = Поздний старт - Ранний старт

Свободный резерв (Free Float) – время, на которое операция может быть задержана, не влияя на раннее начало любой последующей операции

Для расчета резервов метод критического пути использует два прохода по сетевой диаграмме. В прямом проходе, от начала к концу проекта, рассчитываются ранние даты операций, для этого все операции начинаются как можно раньше в структуре связей сетевой диаграммы. А в обратном проходе, от конца проекта к началу, все наоборот – операции начинаются как можно позже.

Давайте разберем эту арифметику на примере.

Метод критического пути - расчет

Рисунок 2.9. Метод критического пути - расчет

Расписание рассчитывается в два прохода.

Прямой проход начинается с первой операции и продолжается по всем связям каждой последующей операции. Рассчитываются ранние даты каждой операции.

Обратный проход начинается с последней операции и продолжается по всем связям каждой предшествующей операции. Рассчитываются поздние даты каждой операции.

Результатом расчета является таблица с ранними датами и резевами каждой операции, как на рисунке.

 

Критический путь

В результате расчета резервов имеем две группы операций: операции, которые не имеют резервов, и операции, имеющие ненулевые резервы. Это принципиально разные группы. Если на операции с резервом что-то случится и ее длительность возрастет, но останется в рамках резерва, то это никак не повлияет на длительность проекта. А вот для операций без резервов любое увеличение длительности приведет к такому же росту длительности всего проекта. Поэтому операции без резервов являются основным фокусом внимания менеджера и команды проекта и имеют свое название:

Критический путь - все работы,  у которых нет резервов.

Критический путь определяет длительность проекта.

 

Сжатие длительности операций

Есть два способа сжатия длительности: сжатие и быстрый проход.

Сжатие означает любые способы сократить время за счет дополнительных ресурсов – сверхурочная работа, назначение дополнительных исполнителей, премии за ускорение поставок. Большинство таких способов ведут к стоимостным рискам.

Быстрый проход означает запараллеливание последовательных работ, например, начинаем строительство до завершения архитектурного проектирования, или разработку информационной системы до завершения технического задания. Быстрый проход приводит к рискам переделок.

Важно понимать, что способы сжатия следует применять к операциям критического пути, так как сжимать операции с резервами не имеет смысла. Следует также следить за изменениями критического пути в процессе сжатия.

 

Выравнивание ресурсов

Метод критического пути рассчитывает расписание проекта без учета ресурсных ограничений. Например, если мы назначили исполнителя на две параллельные задачи, метод полагает, что у нас есть два исполнителя, или, если исполнитель недоступен, например, в отпуске, метод считает, что это не его проблема. Учет подобных ограничений обычно приводит к перегруппировке  и увеличению длительностей операций, вплоть до изменения критического пути.

 

Инструменты разработки расписания

Расчеты расписания по методу критического пути проделать на коленках нереально. Все вышесказанное (и многое не сказанное) можно использовать в проектах только с компьютерами и специальным программным обеспечением.

First Prev 1 2 3 4 5 6 7 Next Last