УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Самоучители ♦ Справочники по стандартам УП ♦ Имитатор экзамена PMP ♦ Обучение

Анализ и мониторинг рисков проекта: 5
Сергей Вратенков. Управление рисками проекта
First Prev 1 2 3 4 5 6 Next Last

Реагирование на риски

Для особо опасных рисков рекомендуется заранее продумать способы реагирования на наступление риска. Эти реагирования не включаются в календарный план проекта и не увеличивают плановый бюджет проекта, так как они исполняются за счет страхового резерва. Планы реагирования хранятся отдельно и включаются в текущий план только при наступлении риска. Разработка плана реагирования заранее имеет двойное преимущество – с одной стороны, не надо тратить время на их разработку и согласование во время исполнения проекта, с другой стороны, план реагирования дает обоснованную оценку стоимости реагирования, то есть того первичного параметра риска, который выше назывался «влиянием».

Для сверх опасных рисков, тех, которые выше мы называли неприемлемыми, тех, которые выше уровня красной черты, рекомендуется более жесткий подход. Для таких рисков планы реагирования включаются в календарный план проекта, то есть план проекта изменяется. Это приводит к увеличению плановых сроков и стоимости проекта, но, одновременно и к снижению общего уровня риска всего проекта, то есть – к уменьшению величины резервов. Результирующие ожидаемые сроки и бюджет, которые есть сумма плановых и резервных величин, при этом обычно уменьшаются. Таким образом, грамотное управление рисками приводит к сокращению сроков и стоимости проекта! О чем я и заявлял в самом начале этой главы. Надеюсь, я убедил Вас.

Давайте посмотрим, как такой подход реализуется в нашем примере. Если помните (кто забыл, посмотрите предыдущий пример), в нашем реестре рисков был один неприемлемый риск «Проблемы с госорганами». Мы хотим сделать этот риск приемлемым, для этого надо уменьшить его вероятность и/или влияние. А для этого надо действовать с госорганами не так, как мы предполагали. То есть, нам нужен способ реагирования на этот риск. Пойдем по самому очевидному пути – передадим работу с госорганами в руки экспертов. Теперь работ по прямому взаимодействию с госорганами в нашем проекте не будет, но появятся такие работы, как: поиск подрядчика, заключение и администрирование договора, сдача-приемка. А также дополнительно появится оплата услуг экспертов в размере 30 тыс. руб. Это и есть наш план реагирования на риск. Кроме того, должна измениться и оценка риска «Проблемы с госорганами». Риск совсем не исчезнет, но его уровень (вероятность и влияние) должен существенно уменьшиться.

Анализ рисков и бюджет новой версии проекта теперь выглядят так:

Пример: Анализ рисков проекта (новая версия)

Реестр (журнал) рисков проекта

Риск

Вероятность

Влияние, руб.

Уровень, руб.

Срыв поставки

0.1

250 000

25 000

Проблемы с персоналом

0.2

100 000

20 000

Проблемы с госорганами

0,2

50 000

10 000

Брак материалов

0.1

50 000

5 000

Итого:

 

450 000

60 000

 

Бюджет проекта с учетом рисков

Оценка бюджета

Сумма, руб

Плановый бюджет

1 030 000

Страховой резерв (= уровень предвиденных рисков)

60 000

Резерв на непредвиденные обстоятельства (= 10% бюджета)

103 000

Ожидаемый бюджет

1 193 000

Благодаря анализу рисков у нас появилась новая версия проекта, которая лучше по уровню риска проекта и по ожидаемому бюджету, но хуже по плановому бюджету, то есть по себестоимости запланированных работ. Для менеджера проекта обе версии равнозначны с точки зрения управления, конечно, при том условии, что оценки рисков корректны. Для владельцев же проекта (то есть тех, кто утверждает план и бюджет проекта), разница этих версий может быть весьма существенной. Поэтому хорошей практикой считается предоставление владельцам не одной, а нескольких версий плана проекта на утверждение, из которых они смогут выбрать ту, которая лучше соответствует потребностям бизнеса.

First Prev 1 2 3 4 5 6 Next Last