УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Самоучители ♦ Справочники по стандартам УП ♦ Имитатор экзамена PMP ♦ Обучение

Анализ и мониторинг рисков проекта: 3
Сергей Вратенков. Управление рисками проекта
First Prev 1 2 3 4 5 6 Next Last

Уровень риска – основной показатель риска

Вот основной показатель риска в нашей концептуальной модели:

Уровень риска = вероятность х влияние риска

Показатель получился расчетный, то есть его надо рассчитывать, и это не очень хорошо, так как считаем мы плохо. Но мы же с Вами не мыслим управление без компьютера, ведь так? С компьютером мы легко рассчитаем что угодно! Зато показатель этот – один, а не два, и это уже очень хорошо! Нам такой показатель очень нужен. Он позволит легко ранжировать наши риски.

Этот показатель хорошо известен, но до эры персональных вычислений его реальное использование было затруднено из-за его расчетного характера. Он до сих пор не нашел широкого применения, для него все еще не сложилось единого общего термина, и т.д. и т.п. Например, в PMBOK он упоминается, но только в одном предложении. Основным инструментом оценки рисков для PMBOK является матрица вероятности-влияния рисков, которая использует два параметра и не требует никаких вычислений.

Осталось малое – понять, что за этим показателем кроется, каков его смысл? Ведь, чтоб управлять, желательно понимать! Приступим же к главной, и самой трудной для меня, части этой главы – я попытаюсь разъяснить смысл этого показателя, по крайней мере, как его вижу я. А Вы уж постарайтесь понять мои разъяснения! Наградой будет простая и ясная концепция работы с рисками, которую затем Вы сможете усложнять до бесконечности, не теряя исходной простоты.

Вот наш пример:

Пример: Риск «Срыв поставки»

В моем проекте есть поставка комплектующих, и я, исходя из своего или чужого  опыта, предвижу опасность срыва или иных проблем с этой поставкой.

Оцениваю первичные параметры этого риска:

  • Вероятность = 0.1 (в каждой десятой такой поставке возникают проблемы)
  • Влияние = 100 000 руб. (во столько обычно обходится устранение проблем)

Рассчитываю основной параметр риска:

  • Уровень = 0,1 х 100 000 руб. = 10 000 руб.

Наша основная и единственная задача сейчас – понять, что кроется под параметром «уровень риска», что конкретно я оценил в сумму 10 000 руб.?

Пусть мой бюджет утверждает мой руководитель, он же куратор моего проекта. Я прихожу к нему:

  • Дорогой мой куратор, предвижу срыв поставки!
  • Да, срывы у нас бывали…
  • Так ведь в каждой десятой были проблемы!
  • Как же, помню, не реже…
  • Обычные потери от срыва – 100 000 руб.!
  • Да уж, не меньше…
  • Неплохо бы увеличить бюджет на 100 000 руб.!
  • ???

А что бы ответили Вы на его месте?

Наши кураторы в лихие 90-е отвечали просто:

  • Может тебя уволить? Ты для этого и нужен, чтобы срывов не было! Все убытки вычту из твоей зарплаты! Тра-та-та! …

Немецкий куратор (был такой опыт) в те же 90-е отвечал так:

  • Может тебя еще раз отправить на обучение? Теперь за свой счет, ессно? Или сам уволишься? Тра-та-та! …

Я думаю, что никакой куратор на такой наглый запрос не сможет удержаться от «Тра-та-та! …». По простой причине – да, если риск случится, то потери для проекта будут равны 100 000 руб. Однако, риск может и не случиться, тогда 100 000 руб. будут подарком проекту. Более того, этот риск случается с вероятностью 0.1, то есть в одной из десяти поставок. А значит, в среднем на одну поставку ущерб от такого риска будет равен не 100 000 руб., а в 10 раз меньше - только 10 000 руб. Можно сказать, что уровень риска – это среднестатистический ущерб от риска или ущерб, «размазанный» по всем возможным проявлениям риска с учетом его вероятности. И если бы я запросил у куратора не 100 000 руб., а только 10 000 руб., то здравый куратор не посчитал бы такой запрос наглым, а наоборот, посчитал бы его здравым и, что гораздо важнее, обоснованным.

Зайду с другой стороны. Пусть в моем проекте не одна, а десять таких поставок. Наш пример теперь выглядит так:

Пример: Риск «Срыв поставки»

В моем проекте есть 10 одинаковых поставок комплектующих, разбросанных по разным стадиям проекта. Я предвижу опасность срыва или иных проблем с этими поставками и произвожу оценку этих рисков:

Влияние, руб.

Риск

Вероятность

Влияние, руб.

Уровень, руб.

Срыв поставки 1

0.1

100 000

10 000

Срыв поставки 2

0.1

100 000

10 000

...

Срыв поставки 10

0.1

100 000

10 000

Итого:

 

1 000 000

100 000

Наша основная задача прежняя – понять, что кроется под параметром «уровень риска», что конкретно для каждой поставки я оценил в сумму 10 000 руб.?

Теперь мы имеем не одну, а десять поставок. И просить в качестве резерва по 100 тысяч для каждой из десяти поставок, согласитесь, уже не наглость, а сверх наглость! А вот просить для каждой поставки резерв в размере величины уровня риска, а именно 10 тысяч, это уже выглядит нормально, если принять во внимание, что вероятность риска – 0.1, значит, мы предполагаем, что риск случится только в одной из десяти поставок. В той поставке, где риск случится, мы понесем гораздо большие потери (100 тысяч), чем резерв (10 тысяч), выделенный на нее. Зато эти потери будут полностью скомпенсированы резервами остальных девяти не случившихся рисков.

Вы можете спросить: а если случится не один, а два, три, или, не дай бог, все десять рисков? Я бы ответил так – надо разбираться! Возможно, оценка вероятности некорректна и ее надо пересмотреть. Возможно, вы именно в этом проекте делали что-то не так, как все и всегда, и тогда Вас надо наказать. А может, Вам просто не повезло? Типа – черная полоса. Но тогда можно радостно ждать белой полосы в следующих поставках в следующих проектах!

Я очень надеюсь, что сумел донести главную мысль – показатель уровня риска определяет ожидаемый или средневзвешенный ущерб от риска и является показателем опасности риска для проекта. Зоологическая аналогия такая: в джунглях страшнее не тот зверь, который больнее кусает, и не тот, который кусает чаще всех. Самый страшный зверь в джунглях – тот, который приносит наибольший средний урон.

Самый страшный риск проекта – тот, у которого наибольший уровень.

Собственно, концептуальная модель управления рисками уже готова и даже частично использована. Давайте посмотрим, как можно ее применять на практике, то есть посмотрим на то, что можно назвать методами, инструментами или даже процессами.

First Prev 1 2 3 4 5 6 Next Last