УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Самоучители ♦ Справочники по стандартам УП ♦ Имитатор экзамена PMP ♦ Обучение

Анализ и мониторинг рисков проекта: 2
Сергей Вратенков. Управление рисками проекта
First Prev 1 2 3 4 5 6 Next Last

Что такое риск?

В любой деятельности, в том числе и в проекте, неизбежно происходит множество событий, которые оказывают влияние на эту самую деятельность. Влияние может быть несущественным, и, к счастью, мир устроен так, что основная масса событий именно такова, то есть несущественна. Но, к несчастью, мир устроен так, что помешать проекту может всего лишь одно, но существенное событие.

Итак, объектом управления является событие, влияющее на проект. Любое такое событие называют риском. Основная задача управления рисками видится довольно ясно – оградить проект от подобных событий, и, конечно же, в первую очередь - от самых страшных.

Вот рабочее определение риска:

Рисквероятностное событие, которое при наступлении оказывает влияние на проект

Теперь нам очень нужны показатели объекта управления, то есть те характеристики, по которым мы будем оценивать состояние риска в процессе управления. Так как риск – это событие, это любое явление мира, то характеристик у него должно быть множество, хочется сказать – несчетно. В нашей модели достаточно только двух характеристик события, которые выделены курсивом в определении риска – вероятности и влияния.

Вероятность наступления риска будем измерять величиной от 0 до 1. Вероятность 0 означает, что риск невероятен, то есть он никогда не наступит, а, значит, это не риск. Вероятность 1 означает, что риск наступит обязательно, то есть это не вероятностное, а неизбежное событие, и, значит, также не риск. Риск – это событие, вероятность наступления которого находится строго между нулем и единицей.

Влияние риска – характеристика более сложная, чем вероятность. Потому, что риск может влиять по-разному на разные аспекты проекта (например, PMBOK указывает четыре основных аспекта – содержание, сроки, стоимость и качество проекта). А разные аспекты проекта характеризуются разными показателями: сроки – временем, стоимость – деньгами. Более, того, риск может влиять не только отрицательно, но и положительно. И уж совсем запутывает ситуацию то, что на какие-то аспекты риск может влиять положительно, а на другие – отрицательно. Например, срыв поставки отрицательно влияет на сроки, но положительно – на стоимость, если поставщик компенсирует срыв поставки денежным штрафом. Нашей задачей сейчас является построение ясной и понятной концептуальной модели управления рисками, а не исследование всего многообразия проявлений рисков. Мы обсудим позже все эти многообразия, после того, как у нас появится модель, в которую многообразия либо уютно уложатся, либо потребуют корректировки модели. А пока, для ясности, ограничимся только рисками, которые отрицательно влияют только на стоимость проекта, то есть приносят ущерб бюджету проекта, или, для полной ясности, приводят к увеличению стоимости проекта.

Итак, в концептуальной модели влияние риска мы будем оценивать как величину абсолютного стоимостного ущерба, причиняемого этим риском проекту. При необходимости будем использовать и относительную величину влияния, которая есть отношение абсолютного  ущерба к бюджету проекта, или доля абсолютного  ущерба от бюджета проекта.

К этому моменту в нашей модели есть объект управления – риск, и два параметра объекта – вероятность и влияние. Можно управлять! То есть определить целевые значения показателей, определить процессы управления, назначить ответственных, ... Да, можно. Методы управления рисками по двум показателям хорошо известны, широко используются и описаны в литературе, например в PMBOK.

Беда в том, что для управления два показателя – это уже сложно, часто даже – перебор! Для эффективного управления желательно иметь один показатель, интегральный, который характеризует именно управленческую сущность явления и может быть рассчитан по первичным физическим показателям, таким, как вероятность и влияние риска. Мы хотим, чтобы в нашей концептуальной модели такой показатель был, и он у нас будет!

First Prev 1 2 3 4 5 6 Next Last