УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Самоучители ♦ Справочники по стандартам УП ♦ Имитатор экзамена PMP ♦ Обучение

Контроль календарного плана проекта: 4
Сергей Вратенков. Контроль работ проекта
First Prev 1 2 3 4 Next Last

Анализ проекта

Анализ отклонений

Анализ отклонений фактов от планов является естественным и основным способом контроля исполнения проекта. Под фактами здесь понимаются любые фактические показатели исполнения работ проекта. Под планами понимаются соответствующие показатели из базового плана проекта. Анализируется разница значений показателей.

Выше мы говорили, что есть святая троица показателей работ: сроки, стоимость, качество. Так вот, анализ план-фактных отклонений прекрасно работает для контроля сроков и качества. А вот для контроля стоимости (читай: ресурсов) он дает непредсказуемые результаты. Поэтому в большинстве случаев для контроля стоимости используют усовершенствованный анализ, который рассмотрим далее.

Анализ освоенного объема

Выше утверждалось, что план-фактный анализ плохо подходит для контроля стоимости. Почему это так, рассмотрим на примере.

Пример: Анализ план-фактных отклонений стоимости.

Я – менеджер проекта. В конце очередного месяца анализирую исполнение стоимости своего проекта, проще говоря,  анализирую затраты.

У меня, естественно, есть базовый (утвержденный) план затрат на этот месяц. Скажем, 1 млн. руб.

Я собрал все факты затрат за месяц, просуммировал, и получил итоговую сумму: 2 млн. руб.

План-фактный анализ показывает перерасход в размере 1 млн.руб. Основной вопрос философии: плохо это или хорошо? Как интерпретировать этот результат?

С точки зрения финансиста имеем явный перерасход и это однозначно плохо.

Но вот с точки зрения производственника ситуация не так однозначна. Что если перерасход вызван тем, что я (т.е. мой проект, естественно) за отчетный месяц исполнил объем работ вдвое больше плана? И потратил вдвое больше ресурсов? И именно этим вызвано увеличение фактических затрат в два раза?

Тогда, может, не все так плохо? Может, перерасхода нет вообще?

Если кого-то смущает двукратное повышение производительности, то  можете заменить факт в 2 млн. на любое иное устраивающее значение, например, 1.1 млн. – основной вопрос философии никуда не исчезнет.

Проблема выглядит еще интересней, если мы рассмотрим ситуацию не с перерасходом, а с экономией. Например, просуммировал все факты затрат за месяц и получил 0.5 млн.руб. фактических затрат вместо плановых 1 млн.

С точки зрения финансиста все прекрасно – на лицо экономия. Да еще и приличная экономия. А с точки зрения производственника  все опять неоднозначно. «Экономия» может быть следствием разных производственных ситуаций. Первая, приходящая на ум производственнику, она же самая кошмарная - план не выполнен. Т.е. исполнили в два раза меньше плана, соответственно в два раза меньше потратили – вот и «экономия». Другая вполне очевидная ситуация – завышенные планы по объемам и/или стоимостям. Тогда факты естественным образом дадут экономию. Наверняка есть множество иных ситуаций экономии, типа: отсутствие брака, переделок, безотходное производство, высокая логистика, нано-технологии и мега-управление, … - далее везде.

Но я, похоже, увлекся и отвлекся от темы. А тема такова: само по себе наличие отклонений фактических затрат от плановых не говорит производственнику ничего, кроме наличия отклонений. Для того, чтобы оценить характер (вредность или полезность) отклонений, производственнику надо знать причины отклонений.

Резюмируем:

Для контроля стоимости проекта просто наличия отклонений фактических затрат от плановых недостаточно.

Итак, отклонения стоимости недостаточны для управления. Нужно что-еще. В примере выше это «что-то еще» вполне просматривается. Давайте посмотрим еще раз. На некоторый период, скажем, очередной месяц, у нас есть:

  • Базовый план затрат – это утвержденная стоимость плановых объемов ресурсов на производство плановых объемов работ проекта;
  • Фактические затраты – это стоимость всех реальных затрат на проекте.

Допустим, эти две стоимости различны. Посмотрите внимательно еще раз, что мы сравниваем. Мы сравниваем «плановую стоимость объемов» с «реальными затратами». Молчу про то, что «плановые объемы» - это мечта исполнителя, а «реальные затраты» - это судьба заказчика.

Я пока про другое. Я про очень простую вещь. С точки зрения заказчика, неплохо бы «реальные затраты» платить не за плановые объемы, пусть даже и согласованные в договоре, а за реальные. За реально исполненные на объекте заказчика. И реально принятые заказчиком. Согласны?

Если согласны, то дальше все просто. Как оценить реально исполненные объемы? Желательно одним показателем. И достаточно «простым» и естественным.

Обычно мы наблюдаем исполненный объем в натуральных показателях – количество израсходованных материалов, затраченных человеко-часов, денег, и так далее. Все эти показатели неизбежно будут в разных единицах измерения. Их надо привести к одной единице измерения, причем к точно такой же, как и единица измерения двух имеющихся показателей – план и факт затрат. Значит, натуральные показатели исполненного объема необходимо переводить в стоимость.

Перевод в стоимость может быть произведен двумя разными способами – либо по плановым, либо по фактическим ценам. Второй вариант дает фактические затраты, т.е. уже имеющийся показатель. Значит, остается единственный способ – оценивать стоимость исполненных объемов в плановых ценах.

Получаем третий недостающий показатель, который называется освоенный объем. Вот определение освоенного объема:

Освоенный объем – это плановая стоимость фактически исполненных работ.

Теперь у нас есть три показателя исполнения стоимости и мы получили достаточно адекватный инструмент анализа исполнения стоимости, который называется анализ освоенного объема. Давайте посмотрим, как его используют.

Пример: Анализ освоенного объема.

Есть работа на 2 месяца стоимостью 10 млн. руб. По завершении первого месяца выполнено 40% работы и израсходовано 8 млн.руб.

Анализ освоенного объема

Рисунок 3. Анализ освоенного объема

Что мы можем констатировать в этом примере?

Первое – это план: 10 млн.руб. за 2 мес. План показан синей линией. Это – утвержденный план затрат, т.е., в терминологии управления проектами, синяя линия – это базовый план по стоимости. Из нее видим, что на первый месяц утвержден объем в 5 млн.руб. Это – плановая стоимость.

Далее в примере указано, что по завершении первого месяца израсходовано 8 млн.руб. Это – фактическая стоимость. Она показана красной линией. Как мы говорили выше, план-фактные отклонения, которые в данном примере равны 8  - 5 = 3 млн.руб. перерасхода, не несут в себе полезной информации для управленца-производственника.

Но в примере указан и третий параметр – освоенный объем в размере 40%. Который следует интерпретировать как «освоено 40% от планового объема». Основная проблема с освоенным объемом – натуральные единицы измерения, которые надо переводить в стоимость по плановым «ценам». В нашем случае стоимость освоенного объема равна 10 * 40% = 4 млн.руб. Она показана зеленой линией.

Итак, мы имеем все три показателя анализа освоенного объема к концу первого месяца:

  • PV (плановый объем) = 5 млн.руб.
  • AC (фактическая стоимость) = 8 млн.руб.
  • EV (освоенный объем) = 4 млн.руб.

Давайте анализировать.

Первый вопрос – перерасход – есть он или нет? Финансовый план-фактный перерасход есть, мы это уже отмечали, он равен 3 млн.руб. А вот что с «производственным» перерасходом? «Производственный» перерасход надо считать не от плана, а от сделанного, освоенного. В нашем примере он равен 8 – 4 = 4 млн.руб. и он даже больше финансового. Важно понять, что «производственного» перерасхода или экономии нет только в одном случае – когда фактические затраты равны освоенному объему. Т.е. сколько сделали – столько и заплатили. Сделали меньше плана, но пропорционально меньше потратили – все нормально, это не экономия, это по плану. Сделали больше плана и пропорционально больше потратили – опять все нормально, это не перерасход, это по плану.

Второй вопрос – можно ли что-то сказать про исполнение сроков? Можно. Мы видим, что освоили меньше, чем планировали, наша производительность ниже плановой, причем на величину в 5 – 4 = 1 млн.руб. Если производительность не улучшим, то в сроки не уложимся, см. зеленый пунктир.

Резюме: анализ освоенного объема для нашего примера дает:

  • Отставание от графика: 1 млн.руб.
  • Перерасход бюджета: 4 млн.руб.

Остается последний вопрос: эти отклонения – они большие или маленькие в рамках масштаба проекта? Чтобы оценить масштаб отклонений используют индексы, которые есть не абсолютные разности, а относительные доли:

  • Индекс исполнения сроков: EV / PV = 4 / 5 = 0,8 = 80%
  • Индекс исполнения стоимости: EV / AC = 4 / 8 = 0,5 = 50%

Или:

  • Отставание от графика: 20%
  • Перерасход бюджета: 50%

 

Вот основные определения анализа освоенного объема:

Показатели анализа освоенного объема
  • PV (Planned Value) – ПО (Плановый объем)
  • АС (Actual Cost) – ФС (Фактическая стоимость)
  • EV (Earned Value) – ОО (Освоенный объем)
Отклонения и индексы анализа освоенного объема
  • CV (Cost Variance) – ОСТ (Отклонение по стоимости) : >=0 - хорошо, <0 - плохо

                CV = EV – AC

  • CPI (Cost Performance Index) – ИВСТ (Индекс выполнения стоимости) : >=1 - хорошо, <1 - плохо

                CPI = EV / AC

  • SV (Schedule Variance) – ОСР (Отклонение по срокам): >=0 - хорошо, <0 - плохо

                SV = EV – PV

  • SPI (Schedule Performance Index) – ИВСР (Индекс выполнения сроков) : >=1 - хорошо, <1 - плохо

                SPI = EV / PV

Собственно, это все про анализ освоенного объема. Осталось только обсудить стандартный отчет освоенного объема. Вот пример:

Пример: Отчет анализа освоенного объема.

Отчет освоенного объема

Рисунок 3. Отчет освоенного объема

Комментарий.

Первая колонка «WBS Element» – работы проекта любого уровня свертки, неважно, т.к. реальный расчет идет на самом нижнем уровне и далее просто суммируется снизу-вверх. В примере – группировки работ верхнего уровня.

Вторая колонка «Budget» - плановая стоимость каждой группы работ на дату отчета. Это – базовый план по стоимости. Последняя строка – «Итого по проекту»: 257 k$.

Третья колонка «Earned Value» - освоенный объем каждой группы работ на дату отчета. Последняя строка – «Итого по проекту»: 223,7 k$. Освоено меньше плана, значит – отставание от графика.

Четвертая колонка «Actual Cost» - фактическая стоимость каждой группы работ на дату отчета. Последняя строка – «Итого по проекту»: 239,4 k$. Затраты меньше плана – финансист сказал бы, что есть экономия. Но при этом затраты больше освоенного объема. Поэтому производственник отметит перерасход.

Пятая колонка «Cost Variance ($)» - отклонение по стоимости каждой группы работ на дату отчета. Последняя строка – «Итого по проекту»: -15,7 k$. Перерасход бюджета на 15,7 k$. Много это, или мало? Смотрим девятую колонку «Cost Performance Index» - индекс исполнения стоимости. Итого по проекту: 0.93. Обычно эту величину переводят в проценты и получают седьмую колонку «Cost Variance (%)» со значением -7% по проекту.

Полностью аналогично действуют с отклонениями и индексами по срокам – колонки 6, 8, 10. Процент исполнения сроков: -13%.

Резюме текущего исполнения проекта:

  • Отставание по графику: 13%
  • Перерасход бюджета: 7%
First Prev 1 2 3 4 Next Last