УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Самоучители ♦ Справочники по стандартам УП ♦ Имитатор экзамена PMP ♦ Обучение

Контроль календарного плана проекта: 3
Сергей Вратенков. Контроль работ проекта
First Prev 1 2 3 4 Next Last

Контроль проекта

Контроль проектов усложнен тем обстоятельством, что проект – это производственное мероприятие, имеющее множество аспектов, и, соответственно, множество показателей. Сложный вопрос усложняется далее тем, что в разных проектах сами наборы аспектов и показателей могут быть разными и, вообще говоря, какими угодно. Усугубляется усложненный вопрос еще далее тем неоспоримым обстоятельством, что все аспекты, которые надо контролировать, должны контролироваться. Речь идет о том, что если вы упустили какую-то мелочь и из-за этого возникли не мелкие проблемы – то виноваты, естественно, вы!

Возникает естественный вопрос: как быть? Спешу вас расстроить: исчерпывающего ответа нет! Но могу вас все же обнадежить: есть ответ по основным аспектам и показателям. Могу вас даже обрадовать: этот ответ – исчерпывающий, он даже автоматизирован и даже легко доступен в приложениях!

Что же это за ответ? Ответ этот достаточно очевиден: среди многочисленных аспектов проекта есть небольшой набор аспектов основополагающих. И мы этот набор уже много раз упоминали и отмечали! Это – святая троица контроля: сроки, стоимость, качество. К этой троице обычно добавляют четвертый аспект проектов – содержание (scope), т.е. состав работ и результатов. Как их контролировать известно хорошо.

Вы можете сказать, что эти четыре аспекта есть по своей сути четыре совершенно разных объекта управления и способы управления ими, по идее, также должны быть разными. Да, они разные. Но управление – одинаково! Одинаково потому, что управляем мы не объектами, а показателями. У каждого из перечисленных объекта управления есть свои основные показатели:

  • Сроки – даты работ и событий
  • Стоимость – доходы-расходы в натуральном или денежном измерении
  • Качество – характеристики и метрики качества (см. раздел Управление качеством)
  • Содержание – либо просто перечень работ и результатов, либо изощренней - показатели объектов конфигурации (см. стандарты управления конфигурацией, напр. EIA-649)

Несмотря на то, что и показатели и, более того, наборы показателей совершенно разные, у них есть одно общее хорошее свойство: любой показатель – это характеристика с количественным значением. То есть показатель – это простая штука!

И принцип контроля показателей – тоже простая штука. В него надо просто въехать. Давайте въедем!

Базовый план

Разбирать принцип контроля проектов будем на примере разработки некоей системы – информационной или технологической – пока не принципиально, какой конкретно. Вот скриншот плана разработки из MS Project:

 План разработки системы

Рисунок 2. План разработки системы

Мы видим в плане две вехи событий: «Начало работ» и «Завершение работ», и пять работ: «Разработка», «Тестирование», «Обучение пользователей», «Опытная эксплуатация» и «Резерв». У каждой работы в графике по две полоски: верхняя и нижняя. Нижние серые полоски показывают утвержденный период исполнения соответствующей работы. Мы видим следующий утвержденный план работ:

  • «Разработка» - первая неделя,
  • «Тестирование» - вторая неделя,
  • «Обучение пользователей» - серая полоска отсутствует, работы нет в утвержденном плане,
  • «Опытная эксплуатация» - третья неделя,
  • «Резерв» - последняя четвертая неделя.

Похожая штука у вех, но для них – по два ромбика, утвержденная дата вехи показана черным.

Итак, мы ясно видим утвержденный план работ и событий. Но в проектах планы не всегда соблюдаются. Скорее, они всегда не соблюдаются. Значит, нам нужно отслеживать еще и текущее состояние дел. Для контроля проекта нужны ДВА плана – утвержденный и текущий! На рисунке текущий план показан верхними полосками для работ и прозрачными ромбиками для событий.

Мы ясно видим текущее исполнение. Первая работа «Разработка» уже завершена, все остальные еще не начаты. Но длительность первой работы оказалась больше плановой: 8 дней вместо 5-ти утвержденных. Это привело к сдвигу всех оставшихся работ на 3 дня. Кроме того, появилась незапланированная работа «Обучение пользователей» с длительностью 3 дня, которую внесли в текущий план, так как в процессе исполнения выяснилась ее необходимость. А все, что должно быть исполнено - должно быть отражено в текущем плане. Это привело к дополнительному сдвигу на 3 дня всех оставшихся работ.

В результате имеем сдвиг контрольной вехи «Завершение работ» на 6 дней! Но. Но этим работам был утвержден резерв – последняя неделя. Это квази-работа, это просто запас времени на всякий пожарный. Его можно занулить. И тогда 6-ти дневное отставание превратится в 1-но дневное. Но отставание от графика не исчезнет!

Еще одно важное замечание. Исполненная работа автоматически переходит из разряда планов в разряд фактов. Первая работа «Разработка» - это уже факт! Текущий план – это всегда совокупность фактов исполненных и планов оставшихся работ!

Резюме:

Для контроля проекта нужны ДВА плана:
  • Базовый план – неизменный утвержденный план
  • Текущий план – переменный план оставшихся работ, включая неплановые и отмененные
Основой контроля проекта являются базовый и текущий планы по:
  • Содержанию
  • Срокам
  • Стоимости
  • Качеству

Следует отметить, что указанные выше четыре основных аспекта проекта (содержание, сроки, стоимость, качество) являются общими для всех проектов. Но это не значит, что в конкретном проекте для успеха управления достаточно или даже необходимо управлять этими параметрами. Вполне возможно, что ключевым фактором конкретного проекта может оказаться любой иной аспект – перечень, вообще говоря, бесконечен: риски, персонал, интересанты, подрядчики, … 

First Prev 1 2 3 4 Next Last